more info red Περισσότερες πληροφορίες

Εστίαση & Covid-19: Πρακτικές συμβουλές σε επιχειρήσεις εστίασης franchise

Κατηγορία Franchising & Covid-19 , Άρθρα
Βαθμολογήστε αυτό το άρθρο
(0 ψήφοι)
Διαβάστηκε 79 φορές

Η περίοδος αλλαγών, ανακατατάξεων και αναμφίβολα βαθιάς οικονομικής κρίσης που ακολουθεί την πανδημία του Covid-19 δημιουργεί μία σειρά από πρωτόγνωρες προκλήσεις για τις επιχειρήσεις και τα δίκτυα franchise.

Το επόμενο διάστημα, το Franchise Success σε συνεργασία με τη The Franchise Co. δημοσιεύουν μία σειρά από άρθρα με σκοπό να αποτελέσουν εργαλείο για αυτόνομους επιχειρηματίες, franchisees και τα ηγετικά στελέχη των δικτύων τα οποία θα κληθούν να σχεδιάσουν και να λάβουν αποφάσεις τόσο σε άμεσο, βραχυχρόνιο επίπεδο αλλά και μεσοπρόθεσμα, για την επόμενη ημέρα. Το τρέχον άρθρο απευθύνεται σε επιχειρηματίες και δίκτυα που δραστηριοποιούνται στον χώρο της εστίασης και της καφεστίασης.

Η επίτευξη της κερδοφορίας για τις επιχειρήσεις στον κλάδο της εστίασης αποτελεί πρόκληση σε κάθε περίοδο. Η πρόκληση γίνεται σημαντικά μεγαλύτερη σε περιόδους ριζικών αλλαγών και ανακατατάξεων, καθώς οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν ταυτόχρονα αλλαγές στην αγοραστική δύναμη, στις στάσεις, τις προτεραιότητες των καταναλωτών σε συνδυασμό με τη ραγδαία πτώση της ζήτησης και των πωλήσεων -σε βαθμό που μπορεί να καθιστά το επιχειρηματικό τους μοντέλο μη βιώσιμο. Η πρόκληση εντείνεται στην παρούσα κρίση καθώς είναι δύσκολο να γίνουν ασφαλείς προβλέψεις για τη διάρκεια, την ένταση, την έκταση των επιπτώσεων, αλλά και τον τρόπο που διαφορετικοί παράγοντες θα διαμορφώσουν το νέο επιχειρηματικό πεδίο. Οι επιχειρηματίες του κλάδου θα πρέπει να σχεδιάσουν σε 3 επίπεδα.

α) Ένα βραχυχρόνιο κατά το οποίο προτεραιότητες δίνονται στην ανάληψη μέτρων για την προστασία της υγείας των εργαζομένων και του κοινωνικού συνόλου, τη διαφύλαξη της αξίας του brand και την επιβίωση των επιχειρήσεων και των δικτύων και

β) Ένα για την φάση της επανεκκίνησης. Απαιτείται συνεχής εγρήγορση και ταχύτητα προσαρμογής για την υπέρβαση κινδύνων συσσώρευσης ζημιών σαν αποτέλεσμα της ραγδαίας ύφεσης που αναμένεται τους μήνες μετά την επανεκκίνηση, με βάση τα περισσότερα σενάρια προβλέψεων. Οι κίνδυνοι της φάσης αυτής είναι εξαιρετικά πιθανοί, με επώδυνες συνέπειες για όσες επιχειρήσεις και δίκτυα δεν λάβουν συγκεκριμένα και στοχευμένα μέτρα, προσαρμοσμένα στις ιδιαιτερότητες του Concept, του επιχειρηματικού μοντέλου και του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος που δραστηριοποιούνται.

γ) Ένα μεσοπρόθεσμο για την επόμενη ημέρα. Απαιτούνται προσαρμογές βάσει εναλλακτικών σεναρίων για τις αλλαγές στην αγοραστική συμπεριφορά του καταναλωτή, τη βαθιά μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος, τις επιπτώσεις από την επερχόμενη παρατεταμένη,  πολυεπίπεδη κρίση, που θα εξελιχθεί σε δομική, παράγοντες που διαμορφώνουν ένα ριζικά διαφορετικό επιχειρηματικό και ανταγωνιστικό πεδίο στον κλάδο.

Η τρέχουσα συγκυρία απαιτεί από τους επιχειρηματίες στον χώρο της εστίασης αυξημένες ικανότητες αντίληψης των παραπάνω αλλαγών και των επιπτώσεών τους, καθώς θα πρέπει να επιλέξουν μία σειρά από εναλλακτικές: έλεγχο λειτουργικού κόστους, προσαρμογές στην πρόταση αξίας, αλλαγές στο μενού, τακτικές προσφορών, αλλαγές στην ισορροπία διαφορετικών καναλιών πωλήσεων, ανασχεδιασμού του βάθος και του εύρους του προϊοντικού μείγματος, εισαγωγή νέων προϊόντων, αξιοποίηση νέων τεχνολογιών, outsourcing ή και το ριζικό ανασχεδιασμό του επιχειρηματικού μοντέλου.

Ακολουθούν πρακτικές συμβουλές και προτεραιότητες σαν οδηγός ανάλυσης για την ανάληψη δράσεων από τις επιχειρήσεις εστίασης για την αντιμετώπιση των άμεσων προκλήσεων και την επιτυχημένη μετάβαση στην επόμενη ημέρα.

Η ανάγκη σε βάθος κατανόησης των θεμελιωδών μεγεθών του επιχειρηματικού μοντέλου.

Λαμβάνοντας υπόψη ότι οι περισσότερες επίσημες προβλέψεις για την Ελληνική οικονομία περιγράφουν σενάρια ραγδαίας κρίσης για τους μήνες που ακολουθούν την επανεκκίνηση της οικονομίας, οι επιχειρήσεις εστίασης αντιμετωπίζουν σημαντικό κίνδυνο συσσώρευσης ζημιών καθώς η ζήτηση θα υπολείπεται σημαντικά και παράλληλα θα υπάρχει ο κίνδυνος απρόβλεπτων διακυμάνσεων, ανάλογα την εξέλιξη της ύφεσης.

Κατά συνέπεια, η άμεση προτεραιότητα για την επανεκκίνηση είναι η διαφύλαξη της ρευστότητας μέσω της μείωσης του break-even σε όρους cash flow. Η προσέγγιση που περιγράφουμε διαφέρει από τη στείρα αντιμετώπιση σε όρους μείωσης μισθοδοσίας, ελαχιστοποίησης δαπανών, υιοθέτησης τακτικών εκπτώσεων, περιορισμού ή και άναρχων επεκτάσεων του μενού ή αλλαγών στις σχέσεις τιμής / αξίας που μπορούν να καταστρέψουν για πάντα ένα brand. Τα μαθήματα από τους προηγούμενους κύκλους κρίσεων -2008 – 2011/12 και 2015- είναι ότι αντίστοιχες πρακτικές οδήγησαν σε ριζική υποβάθμιση της αξίας των brand και των μεριδίων αγοράς των επιχειρήσεων που τις εφάρμοσαν, δίνοντας πάτημα στον ανταγωνισμό ώστε να διεκδικήσει τον πυρήνα των πελατών τους.

Η διαμόρφωση πραγματικής αντίληψης για τα θεμελιώδη στοιχεία και των σχέσεων που μπορούν να οδηγήσουν στην κερδοφόρα διαχείριση της κρίσης θα πρέπει να αποτελεί αντικείμενο προσεκτικής ανάλυσης. Έμφαση θα πρέπει να δοθεί:

  • Στην ανάλυση της σχέσης σταθερών – μεταβλητών εξόδων
  • Στην ανάλυση της κερδοφορίας ανά ώρα για τις ώρες αιχμής και μη αιχμής
  • Στην κερδοφορία του delivery, του κόστους διατήρησης διαφορετικών τμημάτων της αγοράς (και την αξιοποίηση εργαλείων προώθησης αυξημένου κόστους) σαν τη βάση ιεράρχησης δράσεων άμεσου οφέλους σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, καθώς και μείωσης του κινδύνου και αξιοποίησης νέων ευκαιριών για την επόμενη ημέρα.

Κατά τη φάση της επανεκκίνησης και τους επόμενους μήνες, η δυσκολία διαχείρισης των σταθερών εξόδων σε συνδυασμό με την παρουσία υψηλών αποκλίσεων και αβεβαιότητας σε σχέση με τις πωλήσεις, καθιστούν την ως άνω ανάλυση και αντίληψη των θεμελιωδών μεγεθών καθοριστικής σημασίας προτεραιότητα. Η σε βάθος αντίληψη του επιχειρηματικού μοντέλου θα δώσει την ευκαιρία στους επιχειρηματίες του κλάδου να εστιάσουν σε παράγοντες που μπορούν να ελέγξουν και οι οποίοι αποκτούν αυξανόμενη σημασία για την επίτευξη κερδοφορίας σε περιόδους υψηλής αβεβαιότητας.

Κατανοήστε και ελέγξτε τη δομή του λειτουργικού μοντέλου δίνοντας έμφαση στη σχέση μεταβλητών και σταθερών εξόδων

Παράγοντες μη ορατοί στον πελάτη, ο οποίος αρκετά συχνά μετά από περιόδους κρίσης ενεργοποιεί συντηρητικά αντανακλαστικά, αναζητώντας όλο και περισσότερο τη χαμηλότερη τιμή για την μεγαλύτερη δυνατή αξία, διαμορφώνουν τη δομή κερδοφορίας αλλά και την ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις αλλαγές των προτιμήσεων του καταναλωτή.

Σε περιόδους κρίσης οι επιχειρηματίες στον χώρο της εστίασης θα πρέπει να αναλύσουν τις σχέσεις θεμελιωδών μεγεθών όπως το food cost, το labour cost, την παραγωγικότητα των λειτουργικών εξόδων σε συσχέτιση με τους δείκτες πιστότητας και επαναληψιμότητας πελάτη, έτσι ώστε να λάβουν αποφάσεις που θα επιτρέψουν στην επιχείρησή τους να παραμείνει κερδοφόρα με σημαντικά μικρότερο κύκλο δραστηριότητας.

Η ανάλυση του κόστους μισθοδοσίας θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη παράγοντες όπως η ανάγκη διατήρησης της δέσμευσης του προσωπικού, διατήρησης του επιπέδου εξυπηρέτησης του πελάτη και να οδηγεί σε αποφάσεις βελτίωσης της σχέσης σταθερών – μεταβλητών εξόδων.

Ο ανασχεδιασμός της αρχιτεκτονικής του menu, η ανάπτυξη νέων Format σημείων πώλησης, η οικοδόμηση ευέλικτων μοντέλων συνεργασίας με στρατηγικούς προμηθευτές και η αναδιάρθρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι εξαιρετικά κρίσιμοι παράγοντες δημιουργικής και αποτελεσματικής διαχείρισης της κρίσης.

Αν η επιβίωση της επιχείρησής σας απαιτεί τη μείωση του ύψους της μισθοδοσίας, τότε θα πρέπει να ισορροπήσετε ανάμεσα στην ανάγκη ελέγχου των εξόδων, την ανάγκη διατήρησης της ομάδας που θα αποτελέσει τον πυρήνα της επιχείρησής σας την επόμενη ημέρα και παράλληλα της διατήρησης του επιπέδου ικανοποίησης και εξυπηρέτησης του πυρήνα των πελατών που παραμένουν πιστοί το κρίσιμο διάστημα.

Το κλειδί είναι η κατανόηση των δομικών σχέσεων που επηρεάζουν την παραγωγικότητα του προσωπικού, και οι οποίες διαφέρουν ανάλογα το επιχειρηματικό μοντέλο και τα χαρακτηριστικά κάθε concept. Δείκτες όπως οι πωλήσεις ανά ώρα, η σχέση κόστους – μισθοδοσίας προς τις πωλήσεις delivery, ο εντοπισμός ευκαιριών ενίσχυσης της παραγωγικότητας ή του επιπέδου ανταπόκρισης προς τον πελάτη, η ανάλυση της απόδοσης δαπανών τοπικού marketing και η ανάλυση σχέσεων μέσης απόδειξης και αριθμού αποδείξεων ανά ώρα, θα πρέπει να είναι η βάση της λήψης αποφάσεων για την κερδοφόρα λειτουργία κατά το διάστημα της μετάβασης.

Σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα θα πρέπει να ισορροπήσετε ανάμεσα στις ανάγκες για μείωση του κόστους, τη μείωση των επιπτώσεων για το προσωπικό, τη διατήρηση του πυρήνα της ομάδας και της διατήρησης της ικανοποίησης των πελατών. Αν απαιτείται να μειώσετε τις ώρες εργασίας προσπαθήστε να μην επηρεαστεί δυσανάλογα κάποιο μέλος της ομάδας. Παράλληλα αποφύγετε τη μείωση του επιπέδου εξυπηρέτησης για τον πελάτη – θυμηθείτε ότι οι αρνητικές κριτικές ταξιδεύουν γρήγορα online. Αναλύστε τις πωλήσεις ανά ημέρα και ανά ώρα έτσι ώστε να σχεδιάσετε υποδείγματα που θα σας βοηθήσουν στον καλύτερο καταμερισμό των ανθρωποωρών σε σχέση με τις πωλήσεις.

Θυμηθείτε ότι το επίπεδο της ικανοποίησης των εργαζομένων και οι υπερβάσεις στο επίπεδο εξυπηρέτησης αποτέλεσαν θεμελιώδες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις του κλάδου το προηγούμενο διάστημα. Η μετάβαση σε μία φάση όπου η ανάπτυξη ή και η αποφυγή της πτώσης των πωλήσεων μπορεί να έρθει μόνο από τη διεκδίκηση μεριδίων, θα απαιτήσει από την επιχείρησή σας υπερβάσεις στους τομείς της δέσμευσης του προσωπικού και του επιπέδου εξυπηρέτησης του πελάτη.

Ο σχεδιασμός ενός νέου service etiquette / πρωτόκολλου εξυπηρέτησης και αντίστοιχων δράσεων επικοινωνίας εντός και εκτός του καταστήματος μπορεί να αποτελέσει βασικό τμήμα της στρατηγικής σας για την επόμενη μέρα.

Ο σχεδιασμός προσαρμογών στο menuγια το άμεσο επόμενο διάστημα και την επόμενη μέρα.

Αποφύγετε τις ριζικές αλλαγές που μπορεί να αποπροσανατολίσουν τον πελάτη.

Ο σχεδιασμός αλλαγών για την επόμενη ημέρα απαιτεί προσεκτική ανάλυση δεδομένων ενώ θα πρέπει να υπηρετεί μία συνολικότερη στρατηγική.

Σε περιόδους ύφεσης, ο ανασχεδιασμός του μενού μπορεί να αξιοποιηθεί σαν εργαλείο για τη διακράτηση της πιστότητας του υφιστάμενου πελατολογίου, τη βελτίωση της κερδοφορίας ή και τη διεκδίκηση μεριδίων την επόμενη ημέρα.

Αποφύγετε τακτικές του τύπου, θα είμαι τα πάντα για τους πάντες ή ενίσχυσης σε προϊοντικές κατηγορίες εκτός πυρήνα που είτε το concept δεν μπορεί να υποστηρίξει, είτε θα δημιουργήσουν διάσπαση της προσοχής και αύξηση των ανελαστικών εξόδων, είτε το κόστος διείσδυσης θα είναι ιδιαίτερα μεγάλο. Αντίστοιχες τακτικές δεν έφεραν θετικά αποτελέσματα στις προηγούμενες κρίσεις.

Στον πυρήνα θα πρέπει να είναι η αντίληψη στις αλλαγές των προτιμήσεων και της αγοραστικής συμπεριφοράς του πυρήνα των πελατών ή των τμημάτων που απευθύνεται το concept. Προσαρμόστε τους κωδικούς ανά κατηγορία ή επανασχεδιάστε τις προσφορές στοχεύοντας στην πιστότητα ή την ενίσχυση της επαναληψιμότητας του πυρήνα των πελατών σας.

Εξετάστε εναλλακτικές τιμολόγησης εντός των βασικών κατηγοριών του προϊοντικού μείγματος ή απλοποίησης του μενού με στόχο ενίσχυσης της αντίληψης προστιθέμενης αξίας για τον πελάτη. Αξιοποιήστε κάποιους κωδικούς σαν κράχτη έτσι ώστε να δημιουργήσετε αντίληψη value for money για το σύνολο του μενού. Σχεδιάστε την τιμολογιακή πολιτική διαγώνια ανά κατηγορία έτσι ώστε να επιτρέψετε τη διαφοροποίηση – κλιμάκωση τιμών προσελκύοντας πολλαπλά κοινά και οδηγώντας τη μέση απόδειξη στα επίπεδα που θέλετε. Στρατηγικές προσαρμογής του μενού σε διαφορετικές ζώνες της ημέρας ενδεχομένως να προσφέρουν την ισορροπία ανάμεσα στην κερδοφορία και τη μόχλευση υφιστάμενων λειτουργικών εξόδων.

Διατηρήστε την επικοινωνία με τους πελάτες σας. Παραμείνετε επίκαιροι διεκδικώντας τον χώρο που δικαιωματικά ανήκει στο concept

Σίγουρα άμεση προτεραιότητα αποτελεί ο έλεγχος των δαπανών και η αποφυγή ενεργειών διαφήμισης χαμηλής αποτελεσματικότητας την τρέχουσα περίοδο. Αξιοποιήστε τα digital μέσα για την προώθηση στοχευμένων προτάσεων και ειδικών προσφορών προστιθέμενης αξίας για τον πελάτη που συνάδουν με την τρέχουσα πραγματικότητα. Αν η επιχείρησή σας έχει χαρακτήρα sit in εστιατορίου, ανεβάστε φωτογραφίες με κόσμο, ευφάνταστα πιάτα και fun περιεχόμενο για να θυμίσετε στους πελάτες τις στιγμές που περνούσαν στον χώρο σας. Παράλληλα αξιοποιήστε τη database που έχετε συλλέξει για τον σχεδιασμό δράσεων newsletter. Ο χαρακτήρας καθορίζεται από τις αξίες που αντιπροσωπεύει το concept, τη φάση και τις επιπτώσεις της κρίσης στην καθημερινότητα των πελατών που απευθύνεστε.

Προωθήστε την Αξία όχι την Τιμή

Σχεδιάστε προωθητικές ενέργειες που προβάλουν τη σχέση τιμής προς αξία όχι την καλύτερη τιμή.

Σε περιόδους ύφεσης ή και ριζικών αλλαγών και ανακατατάξεων, δώστε στους πελάτες σας πραγματική αξία, όχι εκπτώσεις. Αν κάτι έδειξε η προηγούμενη κρίση ήταν πως η πολιτική εκπτώσεων δημιούργησε ζημιά στην αξία των brands τα οποία είχαν τοποθετηθεί διαφορετικά στο μυαλό του καταναλωτή.

Αποφύγετε τακτικές προβολών με βάση την τιμή του προϊόντος. Αντίστοιχες τακτικές μπορεί να δημιουργήσουν εμπόδια στην προσαρμογή των τιμών την επόμενη ημέρα. Παράλληλα δημιουργούν προβλήματα αντίληψης σε σχέση με την προστιθέμενη αξία των προϊόντων, καθώς ο πελάτης πλήρωνε περισσότερα για το ίδιο προϊόν. Η διαφοροποίηση με βάση την τιμή το μόνο στο οποίο μπορεί να οδηγήσει είναι η υποβάθμιση του brand και του μοντέλου κερδοφορίας.

Αντίθετα, δημιουργήστε νέες αφορμές και χρήσεις για την επιχείρησή σας. Ενισχύστε τη θέση του concept σαν μία διαφορετική κατηγορία καταστημάτων οχυρώνοντας τη θέση του στο μυαλό του καταναλωτή.

Τακτικές που οδηγούν στην ενίσχυση της πιστότητας και επαναληψιμότητας, μέσω ειδικών events ή προωθητικών ενεργειών που συνδέονται με νέες χρήσεις, events, ή ευκαιρίες επιβράβευσης του πελάτη μπορούν να ενισχύσουν την προστιθέμενη αξία αποφεύγοντας την αντίληψη εκπτώσεων για την καταναλωτή. Αντίστοιχες τακτικές μπορεί να είναι χρήσιμες για την επαναπροσέγγιση των λιγότερο πιστών πελατών σας ενεργοποιώντας τους εκ νέου και συνεισφέροντας σε νέες πωλήσεις την κρίσιμη περίοδο.

Η προσοχή στις λεπτομέρειες μπορεί να σας γλιτώσει αρκετά χρήματα. Ηγηθείτε δράσεων και μίας νέας αντίληψης για τον έλεγχο των εξόδων

Ενεργοποιήστε την ομάδα σας για την ανάληψη ενεργειών ελέγχου των εξόδων. Ζητήστε 3 νέες ιδέες από κάθε μέλος της ομάδας σας καλλιεργώντας κοινή ευθύνη και μία νέα αντίληψη για τον έλεγχο των εξόδων. Καθορίστε διαδικασίες μέτρησης για τις δαπάνες για το ρεύμα, την τηλεφωνία, τα αναλώσιμα, καθαριστικά και λοιπές κατηγορίες εξόδων που συνήθως κάποιος δεν αντιλαμβάνεται τη σημασία τους μέχρι να μετρήσει το σύνολο σε μηνιαία και ετήσια βάση στο P&L. Κάντε απολύτως ορατό και κατανοητό στο προσωπικό πως απλές καθημερινές πρακτικές και διαδικασίες οδηγούν σε υψηλές ετήσιες δαπάνες για την επιχείρηση.

Τέλος, θυμηθείτε την απόκλιση μεταξύ θεωρητικού και πραγματικού food cost. Εντατικοποιήστε τακτικές απογραφών και δράσεων που μπορούν να οδηγήσουν στην καλύτερη διαχείριση του cash flow σε εβδομαδιαία βάση.

Ηγηθείτε δίνοντας το παράδειγμα. Συσπειρώστε την ομάδα σας και το δίκτυο.

Περίοδοι σαν αυτοί μπορούν να αποτελέσουν την αφορμή για αρκετές καινοτομίες. Αναζητήστε στα μέλη της ομάδας και του δικτύου την καινοτομία, είναι αυτοί που γνωρίζουν σε βάθος τον πελάτη σας. Τα μέλη μιας ομάδας θα υποστηρίξουν τις ιδέες για τις οποίες συνέβαλαν στη δημιουργία τους.

Οι περίοδοι κρίσης είναι αυτοί που δημιουργούν ή καταστρέφουν ένα brand. Αναζητήστε ευκαιρίες να επιβραβεύστε τους πιστούς πελάτες και να έρθετε σε επικοινωνία με την κοινότητα, την τοπική αγορά.

Αν ηγείστε ενός δικτύου, επικοινωνήστε με τους franchisees σε εβδομαδιαία βάση. Δώστε τους εργαλεία και πρακτικές συμβουλές για να προσεγγίσουν την τοπική κοινότητα, να ηγηθούν του σχεδιασμού νέων ενεργειών τοπικού marketing το κρίσιμο διάστημα. Δώστε τους συμβουλές για αποτελεσματικά operations στη φάση μετάβασης.

Καταγράψτε σε καθημερινή βάση τις αλλαγές σε επίπεδο πραγματικής οικονομίας, προτιμήσεων και συμπεριφορών των πελατών σας.

Κάθε κρίση απαιτεί διαύγεια και την ικανότητα λήψης αποφάσεων. Ο σχεδιασμός απαιτεί την ικανότητα στους ηγέτες μικρών επιχειρήσεων να αναρωτηθούν, ποιο είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί; Αυτή είναι η βάση σχεδιασμού και αρχή καταγραφής δράσεων και πλάνων με στόχο την επιτάχυνση λήψης αποφάσεων, την ενίσχυση της ευελιξίας και την ετοιμότητα για την επόμενη ημέρα.

Η βάση της επικοινωνίας, είτε με τα μέλη της ομάδας σας είτε με τους πελάτες και την κοινότητα θα  πρέπει να είναι ο ρεαλισμός, η ειλικρίνεια, η αποδοχή ότι κανείς δεν γνωρίζει τις επιπτώσεις, την έκταση και τη διάρκεια της κρίσης, αλλά και την αισιοδοξία που πηγάζει από την ετοιμότητα για την ανάληψη δράσεων.

Στον πυρήνα θα πρέπει να είναι η πρόταση αξίας της επιχείρησης

  • Τι είναι αυτό που κάνουμε διαφορετικά;
  • Ποια είναι τα στοιχεία που  διαφοροποιούν την πρόταση αξίας έναντι του ανταγωνισμού;
  • Σε ποια τμήματα της αγοράς απευθυνόμαστε;

Οι απαντήσεις στα παραπάνω πυρηνικά ερωτήματα, σε συνδυασμό με την υιοθέτηση στάσης ευελιξίας, την καθημερινή ανίχνευση των αλλαγών στις στάσεις  και τις προτιμήσεις του πυρήνα των πελατών της επιχείρησης, μπορεί να είναι ο οδηγός για την ανάληψη δράσεων για την επόμενη ημέρα.

Πηγή

  • Θέλετε περισσότερες πληροφορίες;
Τελευταία τροποποίηση στις Πέμπτη, 28 Μάιος 2020 18:12

Προσθήκη σχολίου

Βεβαιωθείτε ότι εισάγετε τις (*) απαιτούμενες πληροφορίες, όπου ενδείκνυται. Ο κώδικας HTML δεν επιτρέπεται.

facebookΣτο Facebook

facebookΣτο Τwitter