Έρευνα Franchise 2016: Αναδιάρθρωση & νέες προοπτικές

Βαθμολογήστε αυτό το άρθρο
(3 ψήφοι)
Διαβάστηκε 1402 φορές

Αναδιοργάνωση, αναδιάταξη & ανακατατάξεις σηματοδοτούν το νέο τοπίο στην αγορά του franchising και ανοίγουν νέους δρόμους και νέες διεξόδους για ανάπτυξη των αλυσίδων. Τα αποτελέσματα της φετινής έρευνας που διενήργησε το FRANCHISE SUCCESS σε συνεργασία με την THE FRANCHISE CO. καταγράφουν τις τάσεις της αγοράς ανά κλάδο και αναδεικνύουν τις λύσεις που μπορεί να δώσει το franchising στο σημερινό επιχειρηματικό τοπίο.

Το 2015 χαρακτηρίζεται σαν ένα έτος σταθερότητας στην αγορά του franchising, καταγράφοντας ταυτόχρονα σε ορισμένους κλάδους (π.χ. εστίαση) τάσεις ανάπτυξης.

ereyna.franchise.Panorama 2
Επιβεβαιώνονται παράλληλα, τάσεις προηγούμενων χρόνων, όπως αυτή της σταδιακής συρρίκνωσης του αριθμού των αλυσίδων στον χώρο της ένδυσης, όπου στην τελευταία τετραετία ο αριθμός των συνολικών αλυσίδων μειώθηκε από 106 στις 94, σταθερότητα του αριθμού αλυσίδων στην εκπαίδευση, θεαματική αύξηση στο χώρο των τροφίμων και των ποτών από 28 σε 40, σταθερότητα στις υπηρεσίες. Η εστίαση παρουσιάζει σε επίπεδο τετραετίας, θεαματική αύξηση από 57 σε 101, σημείο άλλωστε των καιρών. Η δε προσωπική φροντίδα σημείωσε αύξηση σε επίπεδο δικτύων από 33 σε 48, ενώ ο οικιακός εξοπλισμός σημαντική συρρίκνωση από 48 σε 39 δίκτυα και τέλος η λιανική από 70 σε 60 δίκτυα.

pinakas1


Παρατηρούμε λοιπόν ότι ενώ ο αριθμός των αλυσίδων από το 2012 μέχρι το 2015 αυξήθηκε από 439 σε 479, εντούτοις υπάρχει έντονη ανακατανομή, όσον αφορά τον αριθμό των αλυσίδων ανά κατηγορία, και αυτό ακριβώς είναι αποτέλεσμα της θεαματικής αύξησης του χώρου της εστίασης αλλά και των αποτελεσμάτων στον χώρο της ένδυσης και της λιανικής, όπου η αύξηση των μεριδίων των μεγάλων εταιρειών και κυρίως των πολυεθνικών σε συνδυασμό με την αλλαγή των καταναλωτικών προτύπων δημιουργούν ένα νέο τοπίο στην ελληνική αγορά. Εκτιμούμε ότι οι αντίρροπες αυτές τάσεις αυτές θα συνεχιστούν και φέτος. Θα υπάρχει συρρίκνωση των παραδοσιακών παιχτών στους χώρους ένδυσης, λιανικής και οικιακού εξοπλισμού, ως αποτέλεσμα των τάσεων συγκέντρωσης στο ελληνικό λιανεμπόριο και ταυτόχρονα θα αυξηθεί ο αριθμός κυρίως των αλυσίδων εστίασης, προσωπικής φροντίδας και υπό προϋποθέσεις και του χώρου των υπηρεσιών.

pinakas1a1Πίνακας 1: Κατανομή δείγματος

Ιδιαίτερα ενδιαφέρον στοιχείο είναι ο αριθμός των νέων παιχτών στον χώρο του franchising. Αυτό που παρατηρείται είναι ότι τουλάχιστον 80 επιχειρήσεις -ως νέοι Franchisors- εισέρχονται στον χώρο του franchising ετησίως, δηλαδή 80 νέες εταιρείες παρουσιάζονται δηλώνοντας ότι θα αναπτυχθούν πλέον και με franchising, ενώ σχεδόν ισόποσος αριθμός διακόπτει την ανάπτυξή του με franchise.

pinakas2new.selΠίνακας 2: Διαχρονική Εξέλιξη και Κατανομή Δικτύων

Αν αναλύσουμε τον αριθμό αυτών που διακόπτουν την ανάπτυξή τους και με τη μέθοδο του franchising / licensing, σε σχέση με τα χρόνια παρουσίας τους στο franchising, καταλήγουμε στο συμπέρασμα (κάτι που είναι και ανησυχητικό και επικίνδυνο για τον χώρο) ότι το 80% των νεοεισερχόμενων συστημάτων μετά από τρία χρόνια, διακόπτει την παρουσία του σε αυτή την αγορά! H αλλαγή αυτής στρατηγικής δε σημαίνει αναγκαστικά ότι η εταιρεία δεν είχε σοβαρές δυνατότητες ανάπτυξης ή δεν θα αναπτυχθεί αξιοποιώντας άλλες εναλλακτικές στρατηγικές, απλά είναι δείγμα ακριβώς της απουσίας μελέτης, της έλλειψης συστηματικής προετοιμασίας, αποσπασματικής προσέγγισης, κατάλληλης οργάνωσης και απουσίας στρατηγικού σχεδιασμού. Σημαντικό τμήμα αυτής της κατηγορίας είχε πιστέψει ότι στο Franchising ανακαλύπτει ένα ανέξοδο Ελντοράντο, όπου κερδίζεις «πουλώντας» franchise, χωρίς να απαιτείται σημαντική προετοιμασία, επενδύσεις ή οργάνωση.

pinakas2new.sel1Πίνακας 3: Ποσοστιαία Κατανομή ανά τύπο καταστήματος

Ιδιαίτερα οδυνηρό αποτέλεσμα είναι ότι στην ολιγόχρονη αυτή παρουσία τους στην αγορά του franchising, κατορθώνουν να δημιουργήσουν 2 - 3 franchise, με αποτέλεσμα να συμπαρασύρουν συνολικά και σημαντικό αριθμό franchisees στην αποτυχία. Ένα μικρό μεν ποσοστό franchisee σε σχέση με το συνολικό αριθμό, αλλά επώδυνο, με καταστροφικά για τους ίδιους τους franchisees που τους εμπιστεύθηκαν. Αποτέλεσμα αυτών των παθογενειών η δυσφήμιση του θεσμού και η αύξηση του σκεπτικισμού, όχι μόνο από τους υποψήφιους franchisees αλλά και από τον επιχειρηματικό κόσμο και σε ορισμένες περιπτώσεις και από την πολιτεία.

Στον αντίποδα, καταγράφοντας και ταυτόχρονα αναλύοντας διαχρονικά την πορεία των δικτύων που είχαν θεαματική αύξηση, παρατηρούμε ότι «πρωταθλητές» αναδείχθηκαν αυτοί που στη φάση εισόδου τους στην αγορά του franchising - αλλά και των πρώτων φάσεων ανάπτυξής τους - επένδυαν διαρκώς τόσο σε επίπεδο εικόνας, όσο και σε επίπεδο υποδομών, οργάνωσης και στήριξης και των franchisees αλλά και της αξίας μεταπώλησης των franchise τους. Επένδυαν δηλαδή στην «αξία» του franchising ως επιχειρηματική πρόταση. Δεν περιορίστηκαν δηλαδή στην απλή προώθηση του franchise τους, αλλά και στην οικοδόμηση «αξίας» γύρω από αυτό.

diagramma2Διάγραμμα 2: Διαχρονική Εξέλιξη Συνολικού Αριθμού Σημείων Πώλησης

H μείωση επίσης των franchise, οφείλεται και στην αναδιοργάνωση μεγάλων δικτύων, στην προσαρμογή τους στα νέα δεδομένα της αγοράς, στη μείωση της ζήτησης, στην αλλαγή των καταναλωτικών προτύπων, του ανταγωνιστικού πεδίου. Χαρακτηριστικό των δικτύων που παρουσίασαν σημαντική μείωση του αριθμού των franchise τους, είναι ότι την τελευταία τετραετία επένδυσαν σημαντικά στην αναδιοργάνωση του δικτύου τους. Για να είμαστε πιο σαφείς, αύξησαν τον αριθμό των εταιρικών σημείων στις κομβικές - στρατηγικές περιοχές, προχώρησαν σε εξαγορά σημείων franchise που είχαν χαμηλή απόδοση και αμέσως μετά προχώρησαν σε refranchising δηλαδή, τα παραχώρησαν σε άλλους franchisees. Σε ορισμένες περιπτώσεις, όπου υπήρχε σημαντική συρρίκνωση της συνολικής κερδοφορίας, επέλεξαν την προώθηση multi-unit franchises, αξιοποιώντας την εμπειρία επιτυχημένων franchisees και δίνοντάς τους λόγο για πιστότητα στο δίκτυο, ενώ ταυτόχρονα έκλεισαν σημεία, που απευθύνονταν σε αγορές χαμηλής ζήτησης, δημιουργώντας έτσι μεγαλύτερο ζωτικό χώρο για τους εναπομείναντες franchisees.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι χώρος της κινητής τηλεφωνίας και τεχνολογίας, που έχει μειωθεί ο συνολικός αριθμός καταστημάτων την τελευταία τετραετία κατά 500 σημεία, αποτέλεσμα ακριβώς αυτής της συνολικής αναδιοργάνωσης και αναδιάταξης του ανταγωνιστικού πεδίου.

Χαρακτηριστικό επίσης της περιόδου το γεγονός ότι αρκετά δίκτυα, τα οποία ενώ είχαν σημαντικό αριθμό καταστημάτων, αναγνωρισιμότητα και σημαντικό μερίδιο αγοράς, ουσιαστικά κατέρρευσαν, είτε επρόκειτο για ελληνικά δίκτυα, είτε για διεθνή τα οποία είχαν αναπτυχθεί με τη μέθοδο του master franchising. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτών που δεν είχαν την ευελιξία να προσαρμοστούν στην ελληνική αγορά, στις ιδιαιτερότητες της τελευταίας εξαετίας, στη συρρίκνωση της ζήτησης, στην αλλαγή των καταναλωτικών προτύπων και στην αλλαγή του ανταγωνιστικού πεδίου. Επώδυνη εξέλιξη για τον χώρο, μιας και οι ίδιοι παίχτες είχαν θεαματική πορεία τα προηγούμενα χρόνια και σε κάποιες περιπτώσεις σηματοδοτούσαν και την επιτυχία του θεσμού.

DIAGRAMMA 3Διάγραμμα 3: Εξέλιξη Συνολικού Αριθμού Καταστημάτων Franchise

Κλείνοντας αυτή την γενική εισαγωγή θα θέλαμε να σταθούμε και στους «διάττοντες αστέρες» της τελευταίας τριετίας. Δίκτυα που παρουσίασαν δηλαδή μια θεαματική ανάπτυξη -και παρουσιάζουν έντονη κάμψη- αποτέλεσμα ακριβώς όχι μόνο της απουσίας στρατηγικής, όσον αφορά το πλάνο ανάπτυξης, δηλαδή περιοχές - στόχοι, ζώνες αποκλειστικότητας, προφίλ franchisee κ.λπ., αλλά και γιατί δεν ήταν ικανά, επαρκώς προετοιμασμένα για να στηρίξουν το δίκτυο. Διαφορετικές δεξιότητες απαιτούνται για να αναπτύξεις ένα δίκτυο και διαφορετικές να το στηρίξεις. Στο σύνολό τους χαρακτηρίζονται από :

1. Έλλειψη σχεδιασμού της επόμενης ημέρας, όσον αφορά το concept και τη συνολική πρόταση αξίας στον έλληνα καταναλωτή
2. Απουσία συστημάτων και υποδομών υποστήριξης των franchisees
3. Απουσία μιας εξελισσόμενης αμοιβαία κερδοφόρας πρότασης συνεργασίας, παράλληλης με την ανάπτυξη του δικτύου, όσο και αναποτελεσματικότητα στη διαχείριση αυτή καθεαυτή της σχέσης με τους franchisees
4. Απουσία κουλτούρας «Υπεύθυνου Franchise»

Σε αυτούς τους «διάττοντες αστέρες» έχει φανεί και η κόπωση και οι έντονες φυγόκεντρες τάσεις. Σε κάποιους από αυτούς που διαχειρίστηκαν επιθετικά, έστω και την τελευταία στιγμή την κρίση που άρχισε να διαφαίνεται, εξαγοράζοντας καταστήματα πριν αυτά αρχίσουν να κλείνουν, αρχίζει να φαίνεται δυνατότητα ανάκαμψης για τους ίδιους αλλά και αποφυγή των κινδύνων που ενδεχομένως να υποστεί για άλλη μια φορά η εικόνα του franchising στην Ελληνική αγορά.

Επίσης βασική παθογένεια που συνεχίζει να χαρακτηρίζει το ελληνικό franchising, είναι ότι παραμένει σχετικά μικρός ο μέσος αριθμός καταστημάτων ανά αλυσίδα franchise. Δείγμα ακριβώς της αδυναμίας ακόμη και των ώριμων δικτύων να δημιουργήσουν νέα δυναμικά μοντέλα συνεργασίας στα πλαίσια πολυκάναλων στρατηγικών ανάπτυξης, έτσι ώστε να μπορέσουν να επιταχύνουν την ανάπτυξή τους και ταυτόχρονα να εδραιώσουν την ανταγωνιστική τους θέση, κυρίως στον χώρο του λιανεμπορίου, τροφίμων και οικιακού εξοπλισμού, αλλά και σε μετέπειτα φάση και στο χώρο της εστίασης, έτσι ώστε να μπορέσουν να αντέξουν πιέσεις από νέους παίκτες, οι οποίοι σταδιακά άρχισαν να εμφανίζονται στην ελληνική αγορά, συμπιέζοντας τα περιθώρια περαιτέρω ανάπτυξης.

2016.franchise

Είναι κρίσιμο για τα ώριμα δίκτυα franchise όχι μόνο να διαχειρίζονται με αποτελεσματικότητα το υφιστάμενο δίκτυο, αλλά να αναζητήσουν και νέα μοντέλα συνεργασίας, νέα υβριδικά μοντέλα ανάπτυξης.
Ενδεικτική είναι η περίπτωση μεγάλου δικτύου στον χώρο του οικιακού εξοπλισμού, που αν και ο χώρος έχει πληγεί την τελευταία πενταετία με μια συρρίκνωση συνολικής αγοράς που υπερβαίνει το 60%, και μείωση της μικτής κερδοφορίας κατά 12% συνολικά, κατάφερε μέσα στην κρίση και να διακρατήσει το δίκτυο αλλά και να αναπτυχθεί! Πώς; Αλλάζοντας συνολικά το μοντέλο συνεργασίας (οικονομικοί όροι, επικοινωνία, υποστήριξη κ.λπ.) αλλά και το προϊοντικό μείγμα επέτυχε να διατηρήσει τους υφιστάμενους franchisees και ταυτόχρονα δημιουργώντας ένα δεύτερο ευέλικτο τύπο συνεργασίας licensing, δημιούργησε 87 νέα σημεία με τη μορφή corners ή mini shops, διευρύνοντας το συνολικό μερίδιό του στην ελληνική αγορά κατά 6%! Χαρακτηριστικό στοιχείο η ταχύτητα προσαρμογής, η ευελιξία, η ανάδειξη μιας κουλτούρας αμοιβαίας κερδοφορίας, η αξιοποίηση καινοτόμων μοντέλων συνεργασίας, μια στάση ανοικτή σε προκλήσεις! Και αυτή η επιτυχία είναι ακόμη πιο εντυπωσιακή, αν ληφθεί υπόψη ότι την ίδια περίοδο μεγάλη πολυεθνική εισήλθε στον κλάδο και ταυτόχρονα νέα δίκτυα χαμηλού κόστους από τη γειτονική Τουρκία άρχισαν να αναπτύσσουν εταιρικά καταστήματα στην ελληνική αγορά.

2016.franchising

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό και για τους νεοεισερχόμενους στο χώρο του Franchising αλλά και για τους υφιστάμενους να μελετήσουν με μεγάλη προσοχή, όχι μόνο τον κλάδο τους, αλλά συνολικά όλους τους κλάδους και να προσπαθήσουν να κατανοήσουν πού ακριβώς οφείλεται η δυναμική αυτών των δικτύων, που έχουν καταφέρει να αναπτυχθούν την τελευταία περίοδο και ταυτόχρονα να αναλύσουν τα βαθύτερα αίτια -πέρα από το προφανές- που οδήγησαν στην επιτυχή ανάπτυξή τους. Αυτό θα είναι μια πολύ χρήσιμη άσκηση προς όφελος όλων.
Τέλος, η υψηλή θνησιμότητα των νεοεισερχόμενων στον χώρο του franchising δείχνει ακριβώς την έλλειψη και ενημέρωσης και «εκπαίδευσης» και ουσιαστικής κατανόησης των προϋποθέσεων επιτυχούς ανάπτυξης από τους νέους επιχειρηματίες. Είναι απαραίτητο να ληφθούν πρωτοβουλίες, όσον αφορά και την ενημέρωση των νέων “franchisors”, αλλά κυρίως των νέων υποψήφιων “franchisees”. Αυτό είναι απαραίτητο για να διασφαλιστεί ο χώρος από περαιτέρω πλήγματα.

Όσον αφορά την εσωτερική διάρθρωση των αλυσίδων franchise φαίνεται ότι τα υγιή δίκτυα, ιδίως αυτά που προέρχονται κυρίως από τον χώρο της λιανικής (ένδυσης, υπόδησης κ.λπ.) και τον κλάδο των τροφίμων άρχισαν να αξιοποιούν το εργαλείο των corners. Ενώ μέχρι το ξεκίνημα της κρίσης, κύρια αιχμή ήταν πάντα η δημιουργία franchise και shop in shop καταστημάτων, από το 2010 και μετά, άρχισε να αυξάνεται η επένδυση των εταιρειών στην αναδιοργάνωση των χονδρικών πωλήσεων, έτσι ώστε να δημιουργήσουν επώνυμα σημεία κυρίως σε μικρές και περιφερειακές αγορές, έχοντας ισχυρό branding, χωρίς όμως να αναλάβουν το ρίσκο της ευθύνης υποστήριξης (προϊοντικά-λειτουργικά) ενός πλήρους καταστήματος. Έτσι, βλέπουμε ότι την τελευταία οχταετία έχει διπλασιαστεί ο αριθμός των corners στο σύνολο των κατηγοριών αυτών, με ταυτόχρονη αύξηση των εταιρικών σημείων και μείωση των franchise.
Όσον αφορά τον συνολικό αριθμό franchise, o οποίος μετά από μια περίοδο τριετούς σταθερότητας παρουσιάζει μια πτώση της τάξης του 5%, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ο πραγματικός αριθμός μείωσης υπερβαίνει το 10%, λόγω του ότι δεν καταγράφονται στο δείγμα της έρευνας, τα καταστήματα franchise που έχουν κλείσει και ανήκουν σε αλυσίδες οι οποίες βρίσκονται πλέον εκτός franchise.
Η μικρή αύξηση του αριθμού των εταιρικών καταστημάτων οφείλεται κυρίως σε νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις, που έχουν μόνο πιλοτικά καταστήματα, έτσι αυξάνεται ο αριθμός και το ποσοστό των εταιρικών καταστημάτων στο σύνολο. Σε ορισμένους κλάδους που παρατηρείται συμπίεση της κερδοφορίας, καταγράφεται η αύξηση των εταιρικών καταστημάτων έναντι των franchise, λόγω του ότι οι συνθήκες της αγοράς, το ανταγωνιστικό περιβάλλον και η συμπίεση της κερδοφορίας δεν επιτρέπουν πλέον το παραδοσιακό μοντέλο του franchising. Σ’ αυτές τις αγορές το μοντέλο «διαχειριστή» λειτουργεί -υπό προϋποθέσεις- ιδιαίτερα αποτελεσματικά.

(Διαβάστε τα πλήρη αποτελέσματα της «Έρευνας Franchising 2016» ακολουθώντας το παρακάτω link: Έρευνα Franchising 2016)

  • Θέλετε περισσότερες πληροφορίες;

    Αν θέλετε περισσότερες πληροφορίες, παρακαλώ συμπληρώστε τα παρακάτω πεδία.
    Τα πεδία με αστερίσκο * είναι υποχρεωτικά

Τελευταία τροποποίηση στις Παρασκευή, 07 Οκτώβριος 2016 10:50

Προσθήκη σχολίου

Βεβαιωθείτε ότι εισάγετε τις (*) απαιτούμενες πληροφορίες, όπου ενδείκνυται. Ο κώδικας HTML δεν επιτρέπεται.

Δημοφιλέστερα

facebookΣτο Facebook

facebookΣτο Τwitter